尼路咖啡超越星巴克

虽然星巴克席卷全球，但是一家小公司，在英国与它竞争，不但没有落败，反而脱颖而出，资产回报率连续四年超越星巴克，店铺扩张速度高达年均38%，股价三年上升15倍。原因就在于它贯彻了星巴克挖掘出的行业本质：“体验消费”。
      原来小公司，如果透彻的掌握行业本质，一样可以和巨头展开竞争。这家公司叫尼路咖啡(CaffeNero)，和星巴克一样，它了解到，在富裕的时代，消费者不再倾向于“理性消费”，传统的对于咖啡品质和性价比的追求，已转化为对咖啡馆所提供的“体验”以及“第三空间”的需求。星巴克( Starbucks)是全球最大的咖啡连锁店，拥有10241家店铺，连续十几年销售额增长20%，利润增长30%，总市值高达264亿美元。1998年，收购西雅图咖啡，拓展英国市场。传统的英国人有着悠久的下午茶传统，但星巴克改变了一切!
      1997年至2000年，英国咖啡店市场增长率为，55%,2000年超过茶，占热饮市场价值的51%。英国本土原有三家实力比较强的连锁咖啡店，它们是1971年开业的咖世家(Costa Coffee),1995年开业的联合咖啡(CoffeeRepublic)，以及1997年创办的尼路咖啡。
      在这三家本土咖啡店中，尼路咖啡表现突出。2004年和2005年连续两年，被《商业周刊》选为欧洲成长最快的20家企业。2001年至2006年，尼路咖啡店铺的数量，由61家增至285家，扩张速度高达年均38%。
      比较英国连锁咖啡市场占有率，星巴克占27%，咖世家18%，尼路咖啡13%，剩下的42%是其它咖啡店。虽然尼路目有咖啡店。虽然尼路目前的占有率尚未超越行业巨头和老牌竞争对手，但它只用不到10年时间，就几乎达到了咖世家30余年的成效。
      而尼路咖啡的股价，2003到2005年的三年间，竟从17英镑每股上升至260英镑，升幅达15倍。
      星巴克和尼路咖啡都在英国市场取得成功，是否有什么秘诀?他们都掌握了品牌连锁咖啡业的“行业本质”，那就是“体验”(Experience)。
      什么叫做体验?体验有那么神奇么?
      英国是世界上知名的发达国家，据数据显示，国民生活中“非必需开支”大大增加，说明英国人越来越最求享受。也就是说，英国国民开始想“体验”一些他们原来所不曾体验的东西，他们想要进行“体验消费”。
      我们来看咖啡增值的全过程:当咖啡从原严地被当作货物贩卖时，他的价格是每磅15英镑左右;等到了工厂被包装成商品时，他的价格已经是一杯1英镑左右了；如果到咖啡店中贩卖，价格会翻2-3倍，变成每杯2-3英镑。
      咖啡从单纯的货物到达咖啡店，身价已翻了好几番，但是，如果咖啡能让客户体验到一种全新的生活方式，那么它的价格可以达到每杯5英镑甚至几十英镑。
      当咖啡是货物时，他的价值就体现在基础价值上，也就是货品价值。
      等咖啡被包装成商品，商品的包装和品牌都为咖啡增添了附加价值，它的价值已经不仅仅是货品价值，而是商品价值了。
      等咖啡到了咖啡馆里，服务为咖啡添加了更多的附加价值，咖啡的价值更多体现在服务上。
      等到咖啡可以让人体验到全新生活方式的时候，那么前面所提到的所有附加价值都不再重要了，“体验”两个字就足以给咖啡全新的诠释，使它的价值得到前所未有的放大。
      品牌连锁咖啡店，正是发现了“体验”所蕴含的巨大附加价值，从而通过“体验”对咖啡进行增值，获取丰厚利润。“体验”现在已经取代了价格、质量、服务，成为了咖啡零售业的核心竞争力!
      三种体验
      连锁咖啡店中的体验，是由哪些元素组成的呢?主要分为以下三种：感官体验，情感体验和行动体验。
      感官体验
      感官体验重在“感官享受”，我们不妨以尼路咖啡为例，以一个顾客的视角，从迸入的那一刻开始，分析这种感官体验的过程：
      尼路咖啡独具一格的店面装修风格，极具眼球效应，使路过的人产生一种想要驻足领略一下店内风情的冲动。而这些路人正是品牌连锁咖啡店潜在的消费者。尼路咖啡通过独特的外部装修，为潜在顾客提供了视觉体验，增强了自己的吸引力。
      当顾客进入尼路咖啡之后，典雅的装饰，舒适的环境，充满艺术感的海报，精心陈列的商品，这一切的一切，无不让顾客驻足、流连。尼路咖啡通过黑、白、蓝三种主色调的装饰，传达出一种温暖、快乐、温馨、舒服的视觉体验。
      尼路咖啡从早到晚都在播放各种不同风格的音乐，并不时有歌手现场表演。当顾客在座位上等咖啡的时候，悠扬的音乐已让你心旷神怡，享受到听觉体验。
      等到咖啡送上，先是一阵醇香，令顾客痴迷，紧接着将守咖啡送入口中，细细品味，咖啡的醇香和醇美交织，给顾客带来嗅觉和味觉的双重体验。
      从顾客进入尼路咖啡，到也坐下品尝咖啡，整个过程可能不过短短几分钟，但尼路咖啡从视觉、听觉、味觉和嗅觉上，为顾客提供了全面的感官体验。
      英国最近的一项调查结果显示，顾客认为一个好的咖啡店最应具有的条件，依次为：咖啡质量(32%)、服务态度(20%)和店内装璜(18%)。
      在这三个最主要的条件中，咖啡质量和嗅觉、味觉体验有关，店内装璜和视觉体验有关。所以我们发现，有50%应具有的条件和感官体验具有直接联系。由此可看到，顾客对于感官体验是多么敏感。
      情感体验
      情感体验当然是和顾客的情感相关联的。在讨论“情感”之前，我们先看看品牌连锁咖啡店的顾客都是哪些人。
      英国一项调查显示，在品牌连锁咖啡店的消费者中，近半数为学生，近四成为白领阶层，这两个主要的消费群体，已经涵盖了所有消费者的90%。
      这两种群体有没有共同点呢?
      学生和白领阶层都受过良好的教育，讲求生活品位，同时富有文化气息。这些特点导致他们在进行消费活动时，感性的成分往往大于理性成分，即是说，他们在消费时，往往容易受到情感的影响。
      著名营销心理学家赫米特指出，发生在消费期间的情感，是最强烈的。
      著名消费符号学家星野克美在其著作中也提出:消费者已不仅限于“物的消费”这一经济的行为，更转化为有关产品的感性和意象的消费行为。
      我们不妨想象一下，当你坐在充满浪漫气氛的咖啡店中，端着一本自己心仪的书，听着美妙的音乐，品著醇香的咖啡，那会是怎样的一种感受啊，你又是怀着怎样的一种心情进行这一切的呢?
      毫无疑问，你的心情放松而惬意，你可以不用理会咖啡店以外的凡尘俗世，只要在咖啡店里放飞心情，静静享受。
      有调查显示，有37%的消费者表示，第一次迸入连锁咖啡店的目的，是为了放松心情。
      其实咖啡店自古以来就是一个充满人文气息和感性享受的场所，欧洲许多知名的画家和文学家都喜欢在咖啡馆进行艺术创作。梵高有两幅名画与咖啡馆有关，狄更斯也在咖啡馆中，写下不少不朽的文学名著。
      为什么咖啡馆会成为艺术家们创作的天堂呢?因为咖啡馆能提供一种别处提供不了的闲适的气氛和情调，能够让艺术家们在这种气氛中，发挥最大的想象力和创造力。
      可见早在几个世纪以前，咖啡馆的情感体验就已经产生了，只不过品牌连锁咖啡店继承了这种宝贵的体验，并且把它通过强化之后的感官体验表现出来。
      情感体验之所以能够产生，和连锁咖啡店全面的感官体验是密不可分的。“咖啡的香气”，“轻松的气氛”，“文雅的装饰”，正是这些感官体验中所强调的元素交织，引发了消费者的感性思考，激发了消费者的情感体验。所以说，感官体验和情感体验是密不可分的。
      那么情感体验是否能得到消费者的认同呢?一份消费者报告显示，消费者对品牌连锁咖啡店有如下体会:“觉得和门市外污染的空气不同，有一种与世隔绝的的感觉。”“有咖啡味会让我想坐久一点。”“心情不好的时候会想去喝咖啡，当咖啡喝完时，烦恼也就忘光了。”“在这里我可以有自己思考的空间。”
      这些都是消费者自己的心声，看来消费者已在不知不觉中，融入了连锁咖啡店提供的情感体验，并因此感觉非常享受。
      行动体验

      所谓“行动体验”，是指一种“生活形态”的体验，是一种互动的体验。
      品牌连锁咖啡店，要扮演的是“第三空间”。而“第一空间”和“第二空间”指工作场所和生活场所。第三空间，对顾客来说，是一个舒适的社交聚会场所，就像另一个“起居室”，既可以会客，也可以独自在这里放松身心。连锁咖啡啡店的主要顾客——学生和白领阶层，追求时尚和新潮，同时天天面对着强大的升学和工作压力，十分需要精神安慰，需要有一个能令自己放松和摆脱烦恼的场所，连锁咖啡店正好迎合了他们的心理需要，所以有人称它是都会中的“疗伤绿洲”。
      根据英国当地的社会学研究，顾客最常在咖啡店从事的消费活动，排名前两位的竟然分别是，休息、放松心情(33.5%)，打发时间(23.5%)。我们发现竟然有超过50%的人到咖啡店是漫无目的的，说明顾客对行动体验的需求有多么强烈。
      行动体验的产生，很大程度上根植于顾客对咖啡连锁店情感体验的需求，所以我们可以发现在整个体验的过程中，感官体验、情感体验和行动体验其实是密不可分，环环相扣的，正是这三种体验交织配合，为顾客创造了一个最好的体验过程。
      那么体验到底有多神奇呢?有调查结果显示，连锁咖啡店中的消费者，有33.5%并没有喝咖啡的习惯!这说明消费者来到连锁咖啡店，是想获得某种他们所期待的体验，而不是咖啡本身口而连锁咖啡店仅仅靠“体验”，就拓展了近50%的客户群!
      消费者多是非理性的

      最后，我们不妨来对比一下“传统消费”和“体验消费”。
     “传统消费”中消费者是“理性的决策者”，在不同的市场，依据重要性考虑功能，评估产品性能，并且以最大的全面效益，对商品作出选择。
      与传统消费不同，“体验消费”的焦点是“消费者的体验”，用知觉的、认知的、情感的、行为的价值来取代功能的价值。在消费过程中，消费者不仅是“理性的决策者同时也受到感性的驱策消费者想要的是娱乐、刺激、情感冲击，以及有创意的挑战。
     值得重视的是，消费者往往是非理性的。有研究指出，人的大脑总是偏向于情感，而不是理智。哈佛商学院的杰拉德教授(GeraldZaltman)最近一项研究表明，有95%的消费者对产品或品牌的认知，存在于潜意识里。这说明了什么呢?说明消费者在进行购买行为的时候，会潜意识地受到情感的影响。
      还有研究结果表明：70%以上的消费者行为是冲动性消费。一个很典型的例子就是，当你去超市，结账时你所买的东西一般要比你预计想买的东西要多。而消费者在消费时，往往对非理性的成分认识不深，以为自己是理性消费者。其实非理性消费现象，远比我们想象得严重，只是自身意识不到而已。正因为消费者是非理性的，品牌连锁咖啡店才可以不去理会价格、分量、质量这些在传统竞争中最主要的因素，而用“体验”直接俘虏消费者！
      忽视“感性消费”“罗多伦”的没落
      消费者到底是理性动物还是感性动物?商家经营的真谛究竟在于以质量价格为核心的理性模式，还是以体验感受为主体的感性模式？日本咖啡巨头罗多伦的沉浮，给这一问题作出了很好的诠释。罗多伦公司由鸟羽博道于1962年创建，最初只是经营咖啡加工业务。1980年，在东京创立日本首家自助式连锁咖啡店。这之前，咖啡在日本仍属奢侈品，而光顾咖啡店，是一项显示身份及地位的高端消费。罗多伦打破了这一局面，推崇“为了人们的轻松与活力”之经营理念，在店内营造了一种轻松休闲的气氛。同时，罗多伦以诱人的低价策略，抢占了巨大的市场份额。在罗多伦喝一杯咖啡，只需要大约200日元，加上小食，人均消费额也不过300日元。而当时在其它咖啡馆中，一杯咖啡至少300到500日元，人均消费额也达1000至2000日元。这相差几倍的价差，成为了罗多伦最主要的竟争优势。罗多伦迅速成长为日本第一的品牌连锁咖啡店，至2005年，罗多伦在全国拥有店铺1424间，其中直营店268家，加盟店1156家，凡乎占据了每个城市的中心和交通枢纽位置，在每一个大的地铁或车站都可以见到罗多伦那黑底黄条的醒目店标。由于采取低价策略，即使处于日本90年代开始的经济衰退中，罗多伦依然保持年均13%的销售增长，销售额由1999年的35000百万日元升至2003年的55000百万日元。然而，1996年开始，罗多伦在日本的霸主地位受到了强有力的挑战。这一挑战，正来自于席卷全球的星巴克热潮。日本星巴克由日本的Sazaby集团公司和美国星巴克各出资50%，于1996年组建。公司的运营由Sazaby公司的老板角田雄二主持。当星巴克刚开始在日本市场发展时，面对的是铺天盖地的罗多伦和被其低廉的价格宠坏的市常虽然如此，星巴克并没有放弃自己的阵地，与罗多伦打价格战。星巴克的咖啡定价，与罗多伦为代表的自助连锁咖啡店相比，可算是高高在上。平均一杯咖啡定约300日元，比罗多伦高出50%，人均消费超过500日元，也比罗多伦高出60%。然而，这种相对的高价，并不能阻挡星巴克在日本的迅猛发展，销售收入以100%左右的比率增长，由1996年的4424百万日元，升至2000年的54599百万日元。星巴克的店铺数量也在飞速扩张，仅2003年一年就开了100家，到2005年总店数达551家。星巴克与罗多伦的策略，除了价格，在其它很多方面也呈现出明显不同。通过2006年日本一份针对全国咖啡馆的网上调查报告，我们可以对这两个品牌的策略有个大致认识。这份调查报告访间了日本不同地域不同年龄的约7000个对象，对日本国内的所有的咖啡店进行了调查，其中集中针对最受欢迎的四家咖啡店(星巴克，罗多伦，旧式的咖啡馆和另一家日本本土自助式连锁咖啡店托利)进行了更详细的研究。这份调查指出，在最喜欢罗多伦的人中，超过半数是因为它的价钱。罗多伦超过同业的方面，还有小食的口味。而最多人表示，喜欢星巴克是因为它的咖啡口味，满意度达到63%，星巴克店内气氛得分最高，满意度达到44%。而罗多伦这两项的得分，均为同业最低。
      由此可见，星巴克以气氛和咖啡取胜，而罗多伦则靠价钱和小食。为了更清楚了解两者的策略差别，我们比较一下星巴克和罗多伦的气氛及小食。
      首先是店内气氛。同样是自助式咖啡店，两间店却给人以截然不同的感觉。罗多伦和星巴克平均一间店面，占地都是30-50平方米，但罗多伦却通常设有40-60个座位，星巴克则通常只有20-30个座位，相差一倍。罗多伦的桌椅摆放拥挤，座位之间只有一些缝隙，这也间接导致了店内环境嘈杂。于是，顾客在星巴克宽敞安静的环境里，可以游哉游哉地享用咖啡打发闲暇时光，而在罗多伦只能受到快餐厅式的待遇。
      同时，每一家星巴克都很重视店内装潢，讲求风格和气氛。而罗多伦因为是加盟店，没有独特统一的风格，多数店面采用快餐店的简约装修，并不会对整体环境加以特别关注。
      除此之外，每一家星巴克店内都会设吸烟区和禁烟区，务求保证整体环境的清新整洁。而绝大多数罗多伦都没有这种设置，有时店内云烟缭绕，不免赶走一些女性顾客。
      环境之外，我们再来看看罗多伦的小食策略。罗多伦的小食以汉堡和热狗这些主食为主，分量足，口味也受到相当好评，而且价格相当之便宜。
      然而，如果将罗多伦与麦当劳及星巴克作比较。可以看到，在食品种类上，罗多伦与星巴克相去甚远，反而与麦当劳更为接近。至于价格，如果将分量也纳入考虑范畴，罗多伦比星巴克便宜不少，与麦当劳在同一价位。
      同时，作为咖啡店，罗多伦的菜单的最醒目、占据空间最大的部分却都是小食。由此，可推测出，罗多伦事实上并不以真正想喝咖啡的客人为目标，而是类似于麦当劳，更多地以需要食物填饱肚子的“饥饿型顾客”为主要市常从这个意义上来说，罗多伦实质上是一间快餐式的咖啡店。
      综上所述，罗多伦一方面采取低价策略，另一方面提供物美价廉的快餐式小食，通过“理性方式”捍卫霸主地位。而星巴克则一方面保持着高端的姿态，另一方面则苦心营造店内环境气氛，贩卖着休闲和浪漫，用一种更加“感性的方式”来开拓市常
      那么，理性和感性，孰胜孰负?
      先来看消费者的反溃2006年的网上调查报告表示，受访者中曾经光顾过星巴克和罗多伦的人数比例分别为82.8%和80.5%，相差无几。
      受访者中表示最喜欢的咖啡店是星巴克的人有38%,而罗多伦却只有21%,比星巴克少了17个百分点。
      事实证明，罗多伦的低价并没能帮它争取到更多顾客，如果考虑到比星巴克多一倍的店铺数量，事实上罗多伦平均每家店铺的顾客数量是少于星巴克的；而在这些到访过的人中，真正喜欢罗多伦的人数又更加少于星巴克。可见，顾客对罗多伦的这一理性策略是缺乏认同的。
      再来比较一下两家公司的销售额。2005年全年，星巴克日本境内平均每家店铺的销售收入达11285万日元。而罗多伦仅为4656万日元，约为星巴克的l/3。罗多伦的低价策略不止没能帮助它实现薄利多销，反而缩小了它的盈利空间，导致整体收入远远落后于星巴克。
      随着日本经济逐渐好转，罗多伦的理性消费模式受到更严峻的挑战。当人们收入增加后，会趋向于从理性走向感性，迫求更高的情感和精神享受。
      罗多伦的销售收入增长正反映了这一趋势。伴随2002年开始的经济复苏，罗多伦的收入增长自2003年开始明显放缓，利润率也有所下滑。1998到2002年收入平均增幅13%，而2003到2006年这三年的增幅仅为3%。
      另一方面，罗多伦的股市表现也令人失望。2002年，罗多伦的股票价格暴跌。自2003年初开始，日经指数开始稳步上扬，但罗多伦依然停滞不前，股价并没有随大市的好转而上升。
      罗多伦的没落，证明了咖啡连锁业的本质——“体验至上”。顾客是非理性的，他们愿意花费高过咖啡本身价值的价钱，来购买咖啡之外的情感及精神上的满足。在这种需求的驱动下，单纯的低价策略是行不通的。
      违背行业本质“体验增值”，联合咖啡失败
      那么违背行业本质“体验”，又会有什么后果呢?我们来看联合咖啡的例子。
      联合咖啡是英国三大本土连锁咖啡店之一，拥有辉煌的过去。在1999年占有英国市场8%的份额， 2005年竟然低于2%。
      什么使联合咖啡深陷危机呢?原因有二:第一，盲目扩张;第二，错误转型。
      先来看看盲目扩张带来的后果。联合咖啡在2001年底，用860万英镑买下上好咖啡连锁店30家分店。然而，欲速则不达。联合咖啡创始人SaharHashemi表示，“大家对我们扩张速度的期待，远高于对利润的重视。而收购新公司的债务成本远高于管理层的想象。”联合咖啡的资产负债率2005年高达242%，遥遥领先于负债率不足100%的尼路咖啡、咖世家以及星巴克。
      再来看失败的原因之二，错误转型。联合咖啡成立的最初目的，是提供客户享受及体验。但是随着竞争者越来越强大，同时又急于解脱债务，于是便将转型的想法付诸行动。
      2003年，联合咖啡从体验型的咖啡店，变成了以卖快餐熟食为主的咖啡店。试想一下一边啃面包熟食一边喝咖啡的情景，目标客户群自然从“感受型客户”变成了“饥饿型客户”，咖啡店的氛围和体验型功能被完全改变了。
      这一转型违背了行业本质，导致亏损连连。2004年亏损约170万英镑，2005年亏损140万英镑，2006年亏损145万英镑。正因为它扩张过速，又违背了行业本质，才坠入年年亏损的深渊。不要忘记，联合咖啡当年也曾是英国本土咖啡连锁三强之一啊!
     联合咖啡的股价，也有力地证明了这两大失。2002年至2003年股价一路下滑，从最高每股9英镑跌至不到2英镑。2003年至2006年，股价表现平平，尽管大幅出售资产，仍乃始终在每股1至2英镑之间徘徊，难复当年之勇，证明转型是违背行业本质的。总结这两大错误，联合咖啡败得有理。
      尼路咖啡，完美演绎行业本质
      凭借着巨人星巴克发掘出的行业本质，初出茅庐的尼路咖啡，能从大哥大手中抢走市场份额吗?
      答案是暂时不能，而且这也绝不应是尼路咖啡的短期目标，毕竟一个初出茅庐的新秀与行业的缔造者之间的差距还是巨大的。那么，站在巨人肩膀上是否意味着给巨人做小弟，亦步亦趋呢?尼路咖啡的眼光绝不仅限于此。
      英国著名咨询公司Allegra对英国连锁咖啡业作的客户满意度调查，揭示了它的野心和潜力(调查对象为尼路咖啡，星巴克和咖世家)：在咖啡质素，坏境气氛，服务质素，食物质素，清洁整理和物价比等六项排名中，尼路咖啡均获第一名，力压行业巨头星巴克与本土老牌名店咖世家。
      在其它多项财务表现上，尼路咖啡也是十分抢眼。尼路咖啡2001年上市以来的股价升幅，远高于竞争对手星巴克，营业收益率也达到7.8%，超过星巴克，反映了尼路咖啡的盈利能力随着扩张形成的规模效应而不断提高。
      正是有这样优异的财务表现为基础，尼路咖啡创始人福特先生发出这样的豪言壮语:“尼路咖啡可以在三个月内使其任何新开的分店赢利。”
      体验差异化：独特的意式咖啡文化体验
      尼路咖啡在运用“体验消费”的行业本质之外，将体验差异化是其成功的第二个重要因素。“体验经济理念”的原创者派恩和吉尔摩认为:“设定主题是创造体验的关键。体验如果没有主题，消费者就抓不到主轴，就很难整合体验感受，留下长久的记忆。”尼路咖啡以提供纯正的意大利咖啡文化为主题，为顾客提供了独有的体验，并因此获得了巨大成功。
      意大利咖啡是世界上最高品位的咖啡，咖啡文化在意大利是最浓厚而根深蒂固的。据说当年星巴克总裁舒尔茨创业之时，亦曾前往意大利取经，当时意大利咖啡文化意蕴之丰富给他留下了深刻的印象，星巴克的体验营销也是受到了它的启发。
      尼路咖啡( Caffe Nero)在意大利语中是“黑咖啡”的意思，而“黑咖啡”是最纯正，没有任何添加的咖啡，选搀这样的名称无疑是在显示自己的纯正和高贵!而商标设计也全部采用意大利文，其中的英文部分也是为表明自己的身份，强调“意大利咖啡文化”。这样的标志可以引起消费者的好奇心，同时也标榜与大行其道的美国消费文化不同，提供的是纯正的意大利咖啡，提供独特的体验。尼路咖啡的意式风格，是通过其高雅的店面设计以及精心提供的食品服务来实现的。尼路咖啡的店面风格多样化，没有任何两间的店面设计完全一样，每间店铺都有一种新鲜感。但整体上以欧式建筑为主，呈现地中海风情。相比之下，其竟争对手联合咖啡以及咖世家的店面设计缺乏匠心，均采取千篇一律的快餐式店面设计，显得比较僵化。行业巨人星巴克则是有着自己的全球统一风格，但是针对周围建筑物或环境的不同，会作出相应的调整。在店内装修方面，重视体验的尼路咖啡，与以咖啡质量为先的咖世家也有着不小的差异。咖世家采取的是与麦当劳接近的快餐式风格，而尼路咖啡则大量采用拱顶雕花作为装潢元素，更为典雅。店面作为顾客最直观最优先的体验，无疑是连锁咖啡告应当重视的一个方面。尼路咖啡高档的装修风格以及多元化的店面设计，凸现了自已的意式风格成功实现了差异化。
      丰富的意式食品体验
      食品服务，占尼路咖啡销售额的35%，这使尼路咖啡的人均消费额较高，店面营业额也高于星巴克、咖世家等。
      尼路咖啡提供70多种食品，包括三明治、餐汤、甜点、意大利面、蛋糕、色拉等，顾客可以一整天在尼路咖啡享受不重复的美食，其中很多是极具特色的意大利食品。
      为确保食品的高质量，尼路咖啡与英国项级食品供货商——DBC食品服务公司建立长期合作伙伴关系，负责食品的制作及运送；欧洲知名的塑料容器商RPC布莱克本，则为尼路咖啡量身定制容器，方便外带餐汤进行微波加热并保留原味。
      表面上看，食品只是咖啡连锁店提高店面营业额的辅助工具。尼路咖啡为何如此投入?
      原来食品在意大利文化中有着相当重要的地位，它不仅是供人充饥，更多被认为是“精神食粮”。因此，尼路咖啡提供的小食，也绝不仅是为了供顾客充饥，而是提供“意大利文化的体验”，通过食品业务使自己差异化。
      这种体验得到了顾客叭认同，尼路咖啡获得年度咖啡店最佳三明治卖家奖项。
      尼路咖啡食品业务的优异表现，和对整体业务的推动，得到了同业重视，纷纷在食品业务方面大功夫。
      行业巨头星巴克，最初仅将小食作为廉价促销手段，花样品种上并无心思，而如今已将食品业务纳入全球战略的重点，食品项数高达40多项，销售拟到了整体业务的三成。但是，星巴克的食品业务缺乏相应的主题引导，为消费者提供体验的效果也不及尼路咖啡。
      前文也提到联合咖啡的业务比重，但将目标顾客由体验型转换为充饥型，与自身品牌连锁咖啡形象有冲突，前景却并不乐观。与尼路咖啡强调体验的食品服务相差很远。
      选址市中心，抓住感性顾客
      有了很好的主题及内容，让顾客方便而快捷地到达，则成为另一成功要素。对经营连锁店而言，选址策略可谓整个经营策略的重中之重。沃尔玛创始人山姆沃顿曾对沃尔玛的成功作出总结：“连锁经营成功的关键有三个，一是选址选址，二是选址，三还是选址。”一个高明的选址策略，带来的不只是客流量，更是建立品牌形象、实现体验的强大保证。尼路咖啡选址的核心在于两个方面，以市中心为发展核心，抢占周边二三线城市。尼路咖啡的发展核心，在于抢占市中心的黄金地段。尼路咖啡在伦敦市中心地区拥有超过30家店铺，占了它在英国总店数的约11%，伦敦总店数的约40%。然较咖世家年轻了26年，店面数量也只有咖世家一半多一点，尼路咖啡在伦敦市中心的分布数量及密，却比咖世家占有显著优势。
      由此可见，尼路咖啡对市中心地带的进攻，可谓有效并且迅速。面对高额地租不惜工本，利用收购兼并合作，在短短的10年间，在市中心奠定了基矗
      为什么尼路要这么执着坚定地以市中心作为自己的发展核心呢?
      原因之一，自然在于市中心的客流量，而更要的原因在于，要为行动体验营造恰如其分的环境。尼路希望力造一片“工作场所”和“生活场所”之外的“第三空间”，让顾客于不经意间，投入到路所营造的文化、情感、感官的享受中去。这样做，所需要的最重要的要素即为便利。所谓“第三空间”，就是人们在繁忙的空隙，打发闲暇鉴的去处，依赖于顾客无目的性行为模式。试想如果缺乏了便利性，那么顾客的这种行为模式也就没有了随意性，顾客从漫无目的的“感性消费者”转而变为了带有某种目的的“理性消费者”。然而，咖啡店的利润，实际上是在“感性消费模式”下实现的“体验增值”部分。那么，这种便利性是为谁服务的呢? 这取决于“第三空间”的服务对象——学生和白领。这两者中，由于学校都坐落在市区内不同角落，学生相对分散。尼路虽然在学校等学术机构附近设有网点，但毕竟分散广度太大，不具有有针对性。而市中心则不同，作为办公楼和商业中心的聚集地，这里也是追求体验、情感细腻，同时又对价格敏感度偏低的白领女性的集散地。这些白领，在工作繁忙的间隙，常常都需要一个“第三空间”带她们暂时走出工作压力，享受几分钟到几个小时的悠闲时光，避开一切烦恼，与同事或朋友进行轻松的交谈。而等这一自我放松的时间结束后，她们又会重新投入到工作轨道中。她们一方面有极大的体验消费潜力，另一方面由于工作繁忙也对便利性要求相当高。因此，为了能成功地接近这一群心理需求旺盛的白领，为了打造“第三空间”，在体验上实现飞跃式增值，尼路咖啡制定了这个简单明了的选址策略——“占领市中心”。但是，市中心作为实现体验的突破点，自然成为兵家必争之地。行业巨头星巴克以雄厚的资本和国际知名的品牌影响力，一早就以地毯式攻势在伦敦市中心铺开了自己的连锁网，其网点数远远超过尼路咖啡。
      面对这一强劲的攻势，尼路咖啡是否甘居人后呢?
      抢先进入二三线城市
      答案当然是否。尼路咖啡选择以另一种姿态迎接挑战——由敌人的后方攻入。
      事实上，尼路咖啡除了在伦敦市中心极力扩张之外，另一项策略，就是比竞争对手更早地进入二三线城市，建立后防基地。
      据我们粗略统计，尼路咖啡已经登陆而星巴克还尚未进入的二三线城市约有20个左右。这些城市虽然人口和商业规模不及伦敦、伯明翰等大城市，但消费力仍然不可小觑。比如伦敦南部城市兰卡斯特，人均收入达21,427英镑，甚至高过老牌工业城市曼彻斯特。
      在进驻这些城市的过程中，尼路咖啡依然坚守市中心原则，虽然由于资源限制，每个城市都只有一两家店铺，但都坐落在城市的心脏部位。
      尼路咖啡通过这些店铺，在这些尚未被“星巴克式”的咖啡文化渗透的地区，率先树立意式咖啡文化和影响，奠定体验基调，扩张自己的“第三空间”。
      对中国咖啡连锁业的启发
      尼路咖啡选址精准，围绕“第上空间”和“行动体验”这一核心价值，以较少的店铺取得出人意表的成效。资产回报率从2001年中期开始，就超越了行业巨头星巴克，
      2005年更是达到了2.21，在三家最主要的品牌咖啡店中遥遥领先。
      这完全归功于尼路咖啡更高效的投资策略和独到的市场眼光，以及更重要的指导理念——体验。
      中国咖啡连锁业存在巨大市场空间。1998年起中国的人均咖啡消费量正以30%的速度逐年递增。国际咖啡组织(ICO)运营部主管巴勃罗迪布瓦认为:“中国将成为世界上最大的咖啡消费市常”
      同样是面对巨人星巴克，许多中国企业模仿它的品牌。如”青岛星巴克咖啡餐饮有限公司”想要直接借用巨人的影响力，堂而皇之地用星巴克的名字和色调极其相近的商标，结果被判停止对“星巴克”商标权的侵害，并赔偿50万元。
      其实，星巴克真正价值不在于品牌，而是对行业本质的把握以及成功的商业模式。同是“抄用”，尼路咖啡技高一筹，取用星巴克的成功模式，抓住行业本质，配合独有的经营策略，形成差异化，在竞争中脱颖而出，取得巨大成功。